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What future for Canada’s approach to innovation?
What future for Canada’s approach to innovation?
Article

Quel avenir pour l’approche du Canada

en matière d’innovation?

Points clés

  • Un modèle d’innovation fondé sur une approche descendante, dit « modèle étatiste », n’est pas idéal.
  • Le modèle à triple hélice reposant sur l’interaction dynamique des piliers de l’innovation est bien plus productif.
  • Le Canada peut se positionner en tant que chef de file mondial de la création d’écosystèmes d’innovation grâce à cette approche.

Lors de l’un des affrontements d’idées majeurs de l’histoire sur le modèle idéal d’organisation des sociétés, l’Union soviétique s’est opposée aux économies occidentales durant ce qu’on a appelé la Guerre froide au milieu du siècle dernier. Au-delà des nombreuses idées ancrées dans la culture populaire à cette époque, l’une des principales différences entre l’Ouest et les économies planifiées du bloc soviétique résidait dans l’écart qui s’est creusé entre les deux en matière de technologie et d’innovation.

Malgré les efforts de l’Union soviétique pour se présenter comme pionnière des avancées technologiques, la réalité était tout autre. Largement fondées sur l’exploitation des ressources primaires et offrant une faible productivité et des augmentations marginales du PIB, les économies planifiées de l’Union soviétique ont échoué à plusieurs reprises à apporter aux citoyens les avantages de la vie moderne dont profitaient les Occidentaux.

Dépassons la vision manichéenne du bien contre le mal (qui est souvent utilisée) pour examiner le rôle que l’innovation a joué dans ce débat d’idées.

Des écosystèmes d’innovation opposés

L’Union soviétique était une économie planifiée et, par conséquent, même son système d’innovation était caractérisé par de lourdes structures hiérarchiques descendantes. Les priorités du gouvernement se traduisaient par des politiques scientifiques et technologiques qui orientaient une hiérarchie complexe d’instituts de recherche destinés à appuyer les secteurs clés de l’industrie. C’est ce qu’on appelle le modèle étatiste. Même s’il était capable de produire de la recherche et des chercheurs hors pair au sein de l’Union soviétique, il présentait un inconvénient majeur : son fonctionnement en silos reposant sur une hiérarchie descendante échouait systématiquement à faire remonter la rétroaction des niveaux inférieurs vers le haut en passant par les trois acteurs principaux de cet écosystème d’innovation : les gouvernements, les établissements d’enseignement et l’industrie. En réalité, il est très probable que ces acteurs ne se soient jamais pleinement reconnus comme membres interdépendants du même écosystème et essentiels au succès les uns des autres.

Aux antipodes du modèle étatiste, on trouve une économie comme celle des États-Unis, en particulier dans un endroit tel que la Silicon Valley en Californie, un état à la tête de la cinquième plus grande économie du monde. La Silicon Valley n’est pas née avec Facebook ou Apple. Son histoire remonte à une nécessité régionale et à l’intervention du gouvernement étasunien face au plus grand cataclysme du 20e siècle.

Dans les années 1930, Frederick Therman était professeur de génie électrique à l’Université de Stanford. À l’époque, la région était surtout connue pour la culture de prunes d’Agen, ce qui offrait peu de perspectives à ses jeunes finissants. Il s’est senti de plus en plus frustré de voir des individus hautement talentueux quitter la région — ce qu’on appellerait aujourd’hui un « exode des cerveaux ». M. Therman a alors encouragé ses étudiants à lancer leur propre entreprise. Jouant le rôle de mentor, il est même allé jusqu’à investir ses propres fonds. La première « entreprise en démarrage de garage » était née! Et, peut-être plus important encore, le premier lien durable entre université et industrie. Malheureusement, c’était également les années de la Grande Dépression. Malgré toute la bonne volonté mise en œuvre, les occasions économiques étaient limitées. La situation est restée identique jusqu’à ce que la Seconde Guerre mondiale éclate et que le gouvernement américain se retrouve confronté à un besoin urgent de nouvelles technologies électroniques et trouve un écosystème prêt à l’emploi au milieu des vergers de prunes. Ce concours de circonstances allait permettre de renforcer un écosystème qui à son tour attirerait d’autres investissements directs, privés et publics, en particulier de la NASA.

Le modèle à triple hélice

Les interactions dynamiques entre les gouvernements, les établissements d’enseignement et l’industrie pour stimuler l’innovation constituent ce qu’on appelle aujourd’hui le modèle à triple hélice. L’emploi du mot hélice n’est pas anodin : il décrit une rétroaction dynamique et sans fin entre les trois piliers majeurs de l’innovation par opposition à la structure descendante dans laquelle l’information circule dans une seule direction — vers le bas.

Difficile de sous-estimer l’importance de ce modèle qui a été reproduit dans des pays comme Israël, la Chine et l’Inde. En Israël, tout a commencé par de la recherche en défense en collaboration avec l’Institut de technologie d’Israël (Ha Technion). Cela a donné naissance à un écosystème d’innovation réunissant le milieu postsecondaire et l’industrie qui a jeté les bases de ce qui allait devenir « la nation des entreprises en démarrage » pour finalement attirer les grandes entreprises comme Intel, IBM, Google, Cisco, Motorola, Philips, Apple et Microsoft. Les investissements directs étrangers (IDE) encouragés par cet écosystème sont devenus si importants qu’en 2019, les IDE vers Israël ont dépassé ceux destinés à l’ensemble des pays du monde arabe.

Les écosystèmes à triple hélice ne trouvent pas toujours leur origine dans des investissements en technologie de défense. Dans le cadre d’un effort majeur visant à se défaire de son modèle étatiste, la Chine a cherché à libéraliser son approche en créant une zone économique spéciale à Shenzhen qui permettait des échanges plus libres entre le gouvernement, les établissements d’enseignement et l’industrie. Aujourd’hui, Shenzhen est largement reconnue dans le monde comme une plaque tournante de technologie et en quelques décennies, elle a généré un PIB dépassant celui de Singapour.

L’approche du Canada en matière d’innovation

Où se positionne le Canada dans cette relation à l’innovation? La réponse n’est pas simple. Au cours des dernières années, grâce à des recherches exceptionnelles au sein de ses universités, le Canada est devenu un chef de file dans des domaines comme l’intelligence artificielle (IA) et les technologies quantiques. Des villes comme Montréal et Toronto sont aujourd’hui reconnues dans le monde entier pour leurs recherches et le dynamisme des activités de leurs entreprises en démarrage encouragées par les progrès technologiques. Des organismes comme MILA à Montréal, Institut Vecteur à Toronto et AMII à Edmonton ont permis au Canada d’être dans le peloton de tête. Afin de poursuivre sur cette lancée, nos gouvernements au niveau fédéral et provincial ont appuyé des initiatives à grande échelle pour encourager ces nouveaux secteurs.

On observe un schéma récurrent dans la relation du Canada par rapport à l’innovation : l’industrie met en évidence un besoin d’appui auprès de nos gouvernements; nos gouvernements proposent de grandes lignes directrices; une structure administrative est créée pour gérer ces orientations; puis la bureaucratie finit par s’approprier le pouvoir décisionnel quant au calendrier et aux bénéficiaires de son soutien financier. Aussi frappantes que soient ces initiatives, elles demeurent fondamentalement une variante du modèle étatiste et sont souvent très difficiles à ajuster une fois lancées. Sans commune mesure avec l’étatisme soviétique bien sûr, mais elles n’en restent pas moins étatistes.

Quel autre choix pour le Canada?

La réponse réside dans une approche qui repose davantage sur la triple hélice, qui appuie des écosystèmes au-delà de la création de structures descendantes, qui encourage des canaux de communication multilatérale entre chaque permutation de la triple hélice réunissant les gouvernements, le milieu postsecondaire et l’industrie et qui réduit les obstacles à la communication entre ces acteurs. Chez Mitacs, nous jouons ce rôle depuis plus de 20 ans. Notre modèle est d’une simplicité désarmante : mettre en relation l’industrie et le milieu postsecondaire, laisser les entreprises guider naturellement les domaines de recherche, cofinancer ces collaborations grâce à l’appui de nos gouvernements et permettre aux chercheurs postsecondaires de travailler directement sur le site de l’entreprise afin que de nouveaux produits et services puissent être mis au point plus rapidement.

Voilà à quoi ressemble le modèle à triple hélice en action. Et nous allons continuer à en récolter les fruits alors qu’on estime que l’impact économique mondial de l’IA atteindra 13,1 billions de dollars d’ici 2025.

Alors que le Canada s’efforce de maintenir sa position de chef de file dans un paysage mondial de plus en plus dynamique, nous devrions nous interroger sur les mécanismes que nous utilisons pour encourager l’innovation afin de créer un environnement adapté pour que nos entreprises se développent et de générer des IDE dans les secteurs de pointe.

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Gabe Garcia Curiel

Gestionnaire de compte
Québec et provinces de l'Atlantique

Gabe Garcia Curiel est un Montréalais complètement trilingue (français, anglais et espagnol) qui se passionne pour l’innovation. Ingénieur de formation, Gabe a fait des études supérieures à l’Université McGill en thermodynamique informatique avant de compléter un MBA à l’Université de Sherbrooke. Il a plus de 15 ans d’expérience dans le secteur privé et en entrepreneuriat, ayant travaillé comme gestionnaire de projet sur des projets de plusieurs millions de dollars, comme directeur de R-D et ayant cofondé des startups technologiques.

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